Comportamiento organizacional y gestión administrativa del personal obrero en la Corporación Pachainti Juliaca 2025

Abstract

Este estudio analiza de manera integral la relación entre el comportamiento organizacional (CO) y la gestión administrativa del personal obrero (GAPO) en la Corporación Pachainti, en Juliaca, durante 2025. Se trabajó con un enfoque mixto, diseño no experimental y transversal, y muestra censal (N=21). La recolección combinó un cuestionario Likert (1–5) para medir CO y GAPO, entrevistas semiestructuradas a responsables y análisis documental de tareos, EMO e informes. Los instrumentos evidenciaron validez de contenido adecuada (V de Aiken .79–.91) y fiabilidad interna aceptable a excelente (α=.76–.91). Dado que varias dimensiones no cumplieron normalidad (Shapiro–Wilk, p<.05), se priorizó Spearman en el análisis correlacional y se complementó con una regresión lineal exploratoria. En lo descriptivo, el CO global alcanzó una media = 3.68 (DE=.42), con fortaleza en actitud frente al trabajo (4.20; .50) y niveles aceptables en motivación (3.90) y clima (3.60). Las brechas se ubicaron en comunicación (3.40) y, especialmente, en liderazgo percibido (3.30; .80), con mayor dispersión entre cuadrillas/turnos. La GAPO mostró un nivel medio (3.40; .45): sólida en contratación (3.80; .60), pero débil en tareo (3.10; .70) e informes (3.20; .70). Los KPI operativos confirmaron estas brechas: exactitud del tareo = 86%, PPC = 78% (DE=9), informes a tiempo = 72%, EMO vigentes = 88%, expedientes completos = 81%, tiempo de alta = 3.5 días, SPI = 0.96 y CPI = 1.02. En el plano inferencial, se verificó una relación positiva y significativa entre CO global y GAPO global (ρ=0.64; p=.002). El modelo exploratorio GAPO ~ CO arrojó β=0.62; R²=.39; p=.002, indicando que el CO explica ~39% de la variabilidad de la gestión. A nivel de palancas, motivación y actitud se asociaron con PPC (ρ=.44; p=.04) y exactitud de tareo (ρ=.51; p=.02); mientras que comunicación y liderazgo se vincularon con oportunidad/calidad de informes (ρ=.58; p=.006 y ρ=.52; p=.015, respectivamente), y la actitud con vigencia de EMO (ρ=.49; p=.02). Estos hallazgos confirman el objetivo general y los tres objetivos específicos: describen el CO y su influencia en el desempeño, identifican debilidades administrativas y demuestran que integrar prácticas de CO mejora la eficiencia de la gestión. Las implicancias prácticas son directas: instaurar briefings de 10 minutos por turno con tableros visuales, digitalizar el tareo enlazado a la WBS, implementar un calendario maestro de EMO con alertas, usar una plantilla única de informes que jale datos del tareo y formalizar RACI/SLA para toda la cadena “Contratación–Tareo–EMO–Informes”. Las limitaciones (tamaño muestral pequeño por ser censo y diseño transversal) restringen la generalización y la inferencia causal, pero la consistencia entre percepciones, KPI y estadísticas ofrece evidencia práctica para elevar la productividad y la fiabilidad administrativa en obra pública.